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開展對標(biāo)世界一流專項(xiàng)提升行動(dòng)是落實(shí)國企改革行動(dòng)方案的重要舉措，又是推動(dòng)國企提效率、促發(fā)展的重要手段，更是國企補(bǔ)短趕超、加快發(fā)展非常有效的突破路徑。

然而在實(shí)施過程中，由于國企自身發(fā)展情況不同、發(fā)展程度不一，外部對標(biāo)很難找到一家情況完全相同的企業(yè)，全面系統(tǒng)對標(biāo)難度大，且成功案例往往具有獨(dú)特性，需要特定的企業(yè)環(huán)境和配合模塊的契合支持，貿(mào)然拿來對照學(xué)習(xí)，往往會出現(xiàn)水土不服，甚至做成“夾生飯”。

對標(biāo)一流，如何才能做到名副其“實(shí)”、有的放矢？

日前，在水發(fā)集團(tuán)召開的對標(biāo)提升及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)現(xiàn)場交流會上，權(quán)屬企業(yè)以有效數(shù)據(jù)印證了一種對標(biāo)一流提升系統(tǒng)的有效性。

水發(fā)集團(tuán)立足三大主業(yè)及具體業(yè)務(wù)實(shí)際，在原水供應(yīng)、凈水處理、污水處理、光伏發(fā)電、風(fēng)力發(fā)電、燃?xì)鈽I(yè)務(wù)、設(shè)施農(nóng)業(yè)等細(xì)分領(lǐng)域，發(fā)力內(nèi)部對標(biāo)補(bǔ)短板、外部對標(biāo)求突破，建設(shè)形成的“2+2+2”運(yùn)營管理對標(biāo)提升體系，取得了積極成效，走出了一條對標(biāo)一流、靶向發(fā)力的新路徑。

從“水土不服”到“精準(zhǔn)對標(biāo)”

一套體系破解兩張皮難題

一個(gè)普遍的現(xiàn)象是，很多地方國企資產(chǎn)總額和營業(yè)收入等規(guī)模指標(biāo)表現(xiàn)亮眼，但大而不強(qiáng)現(xiàn)象廣泛存在，盈利能力與行業(yè)頭部企業(yè)相比尚有差距，亟須通過對標(biāo)學(xué)習(xí)提升規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理水平。

2023年3月3日，國務(wù)院國資委召開會議對國企對標(biāo)開展世界一流企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)進(jìn)行動(dòng)員部署。6月，山東省國資委提出開展尋標(biāo)對標(biāo)爭創(chuàng)一流行動(dòng)，要求省屬企業(yè)分層分類，尋標(biāo)對標(biāo)，加快創(chuàng)建一流企業(yè)，切實(shí)增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)競爭力、創(chuàng)新力、控制力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

在此背景下，國企紛紛補(bǔ)短趕超，對標(biāo)爭創(chuàng)一流。

然而，運(yùn)營管理基礎(chǔ)較弱，精細(xì)化管理能力亟待提高，前期重投資輕管理，管理粗放導(dǎo)致運(yùn)營效率低、安全風(fēng)險(xiǎn)高、運(yùn)營成本居高不下等一系列問題，困擾著諸多國企的發(fā)展。

“以往的對標(biāo)管理注重外部對標(biāo)，由于企業(yè)情況和發(fā)展歷程不同，往往對不上或?qū)Σ积R，其他企業(yè)經(jīng)驗(yàn)做法很難復(fù)制到自身企業(yè)，最后陷入單純的比對數(shù)據(jù)，看到了差距，卻很難找到提升路徑；要么是純內(nèi)部對標(biāo)，由于未系統(tǒng)做好運(yùn)營剖析、標(biāo)準(zhǔn)支持、模板示范、機(jī)制加持等，整體對標(biāo)效果差，且存在上限。”水發(fā)集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人如是向經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào)記者坦陳在對標(biāo)提升中的痛點(diǎn)。

探索一套科學(xué)、系統(tǒng)、高效的對標(biāo)管理模式成為企業(yè)對標(biāo)提升的新課題。

為解決這些問題，水發(fā)集團(tuán)重新回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)，圍繞聚焦主業(yè)提升核心競爭力的目標(biāo)，結(jié)合對標(biāo)提升實(shí)踐探索，提出了以細(xì)分行業(yè)二級公司和項(xiàng)目公司兩個(gè)層次對標(biāo)為核心，以運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)化體系和示范化廠站兩個(gè)建設(shè)為支撐，以三級推進(jìn)和專家團(tuán)隊(duì)兩個(gè)機(jī)制為保障的“2+2+2”對標(biāo)提升體系，將外部經(jīng)驗(yàn)內(nèi)化為自身標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)對標(biāo)從“紙上談兵”走向“實(shí)戰(zhàn)落地”。

“兩層對標(biāo)+動(dòng)態(tài)循環(huán)”

“你追我趕”激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力

在水發(fā)集團(tuán)打造的這套對標(biāo)提升體系中，值得一提的是其以“兩層對標(biāo)”為主要內(nèi)容——開展細(xì)分行業(yè)二級公司和項(xiàng)目公司對標(biāo)提升。

據(jù)悉，細(xì)分行業(yè)二級公司內(nèi)部對標(biāo)提升指標(biāo)體系由凈資產(chǎn)收益率、收入利潤率、毛利率、單位人均利潤和單位直接運(yùn)營成本組成。每個(gè)指標(biāo)從貢獻(xiàn)率和提升率兩個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)，貢獻(xiàn)率對比的是集團(tuán)細(xì)分行業(yè)平均值。

“這個(gè)數(shù)值是動(dòng)態(tài)值而不是靜態(tài)值，由于無法預(yù)測其他公司能提高到什么水平，只有到月度/季度評價(jià)結(jié)果出來，才能計(jì)算出集團(tuán)細(xì)分行業(yè)平均值。從而促使各公司不斷追求更高的完成值，在這個(gè)過程中又抬高了平均值，形成一個(gè)‘你追我趕’的良性循環(huán)?！彼l(fā)集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹說。

同時(shí)，為激發(fā)遺留問題多、基礎(chǔ)薄弱企業(yè)的對標(biāo)提升熱情，評價(jià)體系還增加了提升率維度，激發(fā)前期基礎(chǔ)較弱，但提升較快的企業(yè)沖擊較好名次的干勁，從整體上保證各公司都有不斷改進(jìn)提升的動(dòng)力，從而推動(dòng)各細(xì)分行業(yè)整體運(yùn)營水平的提升。

此外，外部對標(biāo)主要集中在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、數(shù)字化平臺、集團(tuán)化管控等方面，加強(qiáng)向外部先進(jìn)企業(yè)的對標(biāo)學(xué)習(xí)，為內(nèi)部對標(biāo)提供提升路徑和方法經(jīng)驗(yàn)參考。

細(xì)分行業(yè)項(xiàng)目公司對標(biāo)指標(biāo)體系由十個(gè)左右的重要指標(biāo)組成，根據(jù)各細(xì)分行業(yè)的發(fā)展情況配置不同的權(quán)重，對各個(gè)項(xiàng)目公司進(jìn)行綜合評價(jià)排名。根據(jù)年度對標(biāo)評價(jià)排名，從每個(gè)細(xì)分行業(yè)評選出標(biāo)桿企業(yè)。

如此一來，該體系搭建起了細(xì)分行業(yè)運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，為各主業(yè)板塊規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化運(yùn)營提升提供了指南。

“對標(biāo)實(shí)踐取得成效的關(guān)鍵是深度結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)和發(fā)展階段，不同公司要結(jié)合自身實(shí)際，摸清家底、明確重點(diǎn)、針對性制定方案，才能取得良好的對標(biāo)效果?！彼l(fā)集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為。

從數(shù)據(jù)向好到經(jīng)營向?qū)?/strong>

“我們持續(xù)開展小指標(biāo)考核，通過技術(shù)改造、二網(wǎng)平衡調(diào)節(jié)等關(guān)鍵技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)水、電、熱單耗分別同比降低37.71%、8.69%、5%；綜合成本同比降低2.32%，節(jié)約金額650萬元?！比涨?，水發(fā)能源相關(guān)負(fù)責(zé)人王棟偉如是介紹其在供熱板塊質(zhì)效提升方面的成果。值得注意的是，在今年前三季度主業(yè)細(xì)分行業(yè)樹標(biāo)對標(biāo)質(zhì)效提升活動(dòng)評價(jià)排名中，水發(fā)能源供熱行業(yè)綜合得分113.65分，位列水發(fā)集團(tuán)第一名。